全球品牌开发与授权平台Authentic Brands Group（ABG）近日宣布将其亚太区总部落户上海，标志着其对中国市场的进一步深耕。作为一家拥有超50个国际品牌的轻资产运营商，ABG在中国已布局Reebok、Champion、Nautica等知名IP，但其能否在保持品牌调性一致的前提下实现规模化增长，仍面临多重考验。
轻资产模式：扩张与风险的平衡术
ABG的核心商业模式是通过收购成熟品牌，再以授权形式交由本土合作伙伴运营。这一模式的优势在于规避重资产投入，通过收取授权费实现高毛利。例如，ABG与百丽时尚成立合资公司升级Champion大中华区业务，授权品类从鞋履扩展至全品类；与宝尊电商合作运营Hunter品牌，后者收购了大中华区51%的知识产权。
然而，轻资产模式也暗藏风险。以南极人为例，其无限制的授权策略导致品牌形象泛化，从服装蔓延至家电，最终稀释了核心价值。ABG虽通过筛选合作方（如百丽、宝尊）和精准定位（如Champion聚焦运动休闲）规避了这一问题，但如何确保不同区域授权间的品牌一致性仍是关键。
本土化联名：反向输出全球的野心
ABG正试图通过联名合作强化本土化渗透。近期，其旗下冲浪品牌Roxy与安踏推出功能生活方式胶囊系列，未来还计划在上海总部增设“联名合作部门”，推动中国本土设计反向输出欧美市场。这一策略既利用了中国供应链优势，又试图将本土创新融入全球品牌叙事。
但联名能否转化为长期品牌价值存疑。Champion在中国凭借百丽的渠道资源和年轻化营销实现增长，而Reebok却因产品老化导致线上销售额腰斩。这表明，单纯的渠道拓展无法替代产品创新。ABG需在授权模式中嵌入更多对产品研发的参与，避免重蹈南极人“万物皆可”的覆辙。
挑战：从规模扩张到品牌重塑
ABG亚太区营收仅占全球的10%（20亿美元 vs 美国总部200亿美元），但其创始人Jamie Salter强调“巨大增长机会”。然而，以下挑战不容忽视：
- 品牌老化问题：Reebok的案例显示，即便有强势合作方，若缺乏产品迭代和精准营销，品牌仍会失去竞争力。
- 渠道依赖风险：Champion的增长部分依赖百丽的渠道资源，若合作方战略调整（如百丽聚焦自有品牌），可能影响ABG的业绩稳定性。
- 本土竞争加剧：中国消费者对国际品牌的新鲜感减退，国潮品牌（如李宁、安踏）正通过文化赋能抢占市场，ABG需找到差异化路径。
未来关键：从“授权”到“共创”
ABG若想在中国复制Champion的成功，需在两方面突破：
- 深度参与产品开发：借鉴优衣库与设计师联名的模式，在授权框架内赋予合作方更多设计主导权，避免品牌同质化。
- 数据驱动的本土化：利用中国电商数据快速测试市场偏好，如通过抖音小店试水新品，再反向优化全球产品线。
ABG的亚太扩张是一场豪赌。其轻资产模式能快速复制成功，但能否在中国市场持续输出像Champion这样的爆款IP，取决于能否在“授权”与“控制”间找到平衡——既保持品牌调性，又不失本土化活力。否则，Reebok的颓势可能成为更多品牌的预演。