2025年的中国车市，早已不是合资品牌的”舒适区”。乘联会数据显示，上半年主流合资品牌市场份额已跌破40%警戒线，德系、日系、美系集体承压。当”合资衰退论”成为行业高频词时，一场静悄悄的组织变革正在武汉经济技术开发区的东风本田总部悄然发生——从7月30日起，一场覆盖60余名中高层干部的”作风建设与战略转型”专题研修班持续引发行业关注，这场被称为”迎战计划”的内部改革，正试图撕开合资品牌转型的深层密码。
一、困局中的觉醒：合资品牌的”人的战争”
在汽车行业百年未有之大变局下，合资品牌的困境早已超越产品层面。某德系品牌前高管曾坦言：”我们曾以为掌握了技术就掌握了话语权，直到发现中国消费者要的不是’全球车型’，而是’为中国而生’的解决方案。”这种认知偏差的背后，是合资企业长期存在的”三重枷锁”：
其一，思维惯性的固化。传统合资模式下，外方主导技术研发，中方负责生产销售，导致决策链条冗长，对市场变化的响应速度往往滞后半年甚至更久。某合资车企产品经理曾透露：”一款车型的改款提案，从区域市场反馈到总部立项，至少需要18个月。”
其二，组织协同的低效。部门壁垒导致的”信息孤岛”现象普遍存在，市场部抱怨研发部不懂用户需求，研发部吐槽销售部不理解技术逻辑，最终伤害的是产品的市场竞争力。
其三，激励机制的僵化。”干多干少一个样”的平均主义文化，让创新动力逐渐流失。一位在合资企业工作十年的老员工感叹：”以前只要按流程完成任务就行，现在转型期需要主动创新，反而担心’枪打出头鸟’。”
这些问题，在东风本田同样存在。作为在中国市场深耕22年的”老合资”，CR-V、思域等经典车型虽仍是燃油车市场的”硬通货”，但在新能源赛道上，其电动化产品矩阵的市场声量始终弱于比亚迪、特斯拉等新势力。当丰田bZ4X、日产ARIYA等竞品加速转型时，东风本田的新能源产品S7虽完成了技术落地，却尚未形成现象级影响力。
正是在这样的背景下，东风本田执行副总经理潘建新在”迎战计划”启动会上直言：”干部作风，就是决定生死的最后一张牌！”这场以”破局者”为主题的改革，剑指三大核心问题：破除惯性思维的”慢半拍”、根治形式主义的”假把式”、重塑责任担当的”真功夫”。
二、组织重构：从”守成者”到”价值创造者”的蜕变
在”迎战计划”的具体措施中，”让听得见炮火的人呼叫炮火”成为最具冲击力的改革宣言。东风本田通过全面梳理岗位体系，建立起”高产出高回报、低产出低回报、无产出退出”的动态考核机制，将资源向一线市场、技术研发、用户运营等关键岗位倾斜。更值得关注的是，这场改革打破了传统科层制的汇报逻辑——过去需要经过5级审批的决策，现在一线团队可以直接对接高层，决策周期从周级缩短至小时级。
这种变革的底层逻辑，是对”人”的价值的一次重新定义。在传统合资企业中，中层干部往往是”上传下达”的传声筒，而在东风本田的新体系中，他们被要求成为”问题解决者”和”创新推动者”。一位参与培训的科长级干部在分享会上坦言：”以前做汇报总想着PPT要漂亮，现在才明白，市场部同事带回来的用户吐槽比任何数据都重要。”
除了组织机制的重构，东风本田还启动了大规模的”能力升维计划”。针对新能源、智能化等前沿领域，公司与清华大学、同济大学等高校合作开设专项研修班，要求中高层干部每年完成40学时的前沿技术学习；同时建立”跨部门攻坚小组”，将研发、市场、供应链等不同背景的员工组成项目组，直接对接用户需求。这种”打破部门墙”的尝试，已经在CR-V的智能化升级中初见成效——第十一代思域搭载的Honda CONNECT 4.0系统，从用户提出”语音交互卡顿”的反馈到完成算法优化，仅用了21天，而放在两年前，这个周期可能需要3个月。
三、产品突围：全动力矩阵下的新能源破局战
如果说组织变革是东风本田转型的”发动机”，那么产品力就是决定其能跑多远的”燃料”。作为少数在燃油、混动、插混、纯电四条赛道均有布局的车企，东风本田的产品矩阵始终保持着难得的平衡感：燃油车领域的CR-V、思域仍是”现金奶牛”，上半年CR-V累计销量近9万辆的成绩，证明了其”国民神车”的市场根基；混动技术的普及，则让其燃油车产品在能耗上具备了与新势力竞争的底气，最新迭代的CR-V e:PHEV综合续航超2000公里，精准击中了”既要续航又要节能”的家庭用户需求。
但真正的挑战在新能源赛道。尽管东风本田已推出S7、灵悉L、猎光e:NS2等新能源车型，却始终缺少一款能引爆市场的”现象级产品”。对比丰田铂智3X凭借”智能座舱+长续航”成为合资新能源销冠，日产N7以”全域800V高压平台”打开中高端市场，东风本田的新能源产品矩阵仍显单薄。
这也解释了为何东风本田将”用户价值创造”提升到战略高度。在2025上海车展上，公司宣布启动”技术嫁接+本土创新”计划，与深度求索、Momenta等本土AI企业合作开发智能驾驶系统，同时与宁德时代联合研发新一代电池技术。这些动作的核心，是要让产品从”技术导向”转向”用户导向”——比如针对中国用户偏好的”大五座SUV”，S7的空间设计和座椅舒适性已对标理想L7；针对年轻用户的”智能化需求”，灵悉L的智能座舱集成了更符合Z世代使用习惯的语音交互和场景化服务。
四、破局者的未来：时间窗口与战略定力
在汽车行业这场”不进则退”的转型赛中，东风本田的选择颇具代表性：当合资品牌集体陷入”转型焦虑”时，其没有盲目追赶”新能源销量”的数字游戏，而是选择从最难的”人的变革”入手，通过组织重构、能力升级、产品创新构建系统竞争力。这种”慢即是快”的战略定力，或许正是其区别于其他合资企业的关键。
正如一位行业观察家所言：”合资品牌的转型，本质上是’旧体系’与’新势力’的碰撞。旧体系的惯性越强，转型的阵痛就越剧烈，但一旦完成组织基因的重构，其积累的技术储备、制造经验和用户基础，将成为最强大的护城河。”对于东风本田来说，这场始于干部作风建设的”自我革命”，或许只是其重返舞台中央的起点。当”听得见炮火的人”真正掌握决策权，当”为用户创造价值”成为全员共识，我们有理由相信，在新能源的赛道上，这家曾用CR-V改写中国SUV市场的合资企业，终将再次带来惊喜。