在如今竞争激烈的商业环境中，领导者的角色至关重要。昆达普尔・卡马特，这位在印度工业信贷投资银行（ICICI）深耕 40 年，从高管一路晋升至 CEO 的传奇人物，用自己的行动诠释了一种独特而有效的领导方式 —— 将工作场所变成课堂，把每一天都当作教导员工的机会。他的这种领导方式，不仅让 ICICI 发展成为印度最大且最具革新精神的银行，还影响了印度整整一代银行高管。
我花费了 10 多年时间研究像卡马特这样的世界级领导者，试图探寻他们脱颖而出的秘诀。研究发现，这些卓越领导者与普通领导者的一个显著区别在于，他们高度重视对直接下属进行一对一的集中辅导。认知心理学家、老师和教育顾问很早就认识到，个性化辅导对员工能力提升和规则意识培养有着极大的帮助，能让员工掌握技能，学会独立思考和行动。然而，在现实商业世界中，这种个性化辅导方式却鲜少被应用。多数领导者仍依赖传统的员工管理和发展措施，如正式评估、职业社交、提供职业规划咨询等。虽然有些管理者认为自己偶尔给员工传授了经验，但很少有人将这种辅导方式认真对待并纳入核心工作范畴。
那么，卓越领导者通常会传授哪些经验呢？他们的教导内容广泛，但可大致归为以下三大类：
一、职业精神
房企 CEO 兼投资者比尔・桑德斯，经常向员工阐释如何展现职业精神。从会前准备的细致要点，到销售时与对方沟通预期成果的技巧，再到以长远眼光审视所在行业的格局，他都倾囊相授。美国医院集团（HCA）前 CEO 小托米・弗里斯特，时常教导医生要将患者需求置于首位，他那句 “你的职责是履行你在医生誓词中做出的承诺。如果有商界的人给你打电话，鼓励你做一些你认为不对的事，那么你给我打电话，因为我们一旦做了‘不对’的事，就会引火烧身”，让员工深刻铭记职业操守的重要性。
二、实地培训
你或许认为，职位最高的领导者会远离公司具体运营工作的指挥。但事实并非如此，前对冲基金 CEO 朱利安・罗伯逊和时尚教父拉夫・劳伦等卓越领导者，会用自身丰富的知识和阅历，严格训练员工。罗伯逊对多家公司情况的了如指掌，让下属惊叹不已，“在任何时间都能把多家公司的情况讲得头头是道，普通人光听他讲解，就头昏脑涨了”。他们的自律和专业，成为员工学习的榜样。
三、生活经验
卓越领导者的教导并不局限于工作范畴，他们还乐于与员工分享深刻的人生哲理。领英（LinkedIn）的高级副总裁迈克・加姆森与公司新任 CEO 杰夫・维纳的第一次会面，围绕佛教教义展开了两小时的讨论。加姆森原本希望成为更有同理心的领导者，维纳却建议他将目标改为更有同情心。通过探讨一个宗教故事，两人深入剖析了这两个概念的差异。加姆森从中领悟到，有同理心的领导者容易陷入当下情绪，而有同情心的领导者能保持冷静、清醒，从而更好地给予员工帮助。这次交流彻底改变了加姆森的领导理念。
除了教导内容，领导者选择的教学时机同样关键。成功的领导者不会坐等正式评估或日常汇报时才与员工沟通，他们善于抓住并创造传道授业的契机。
比如实地教学，辛内加尔在普赖斯俱乐部与普赖斯一同工作时，深刻体会到普赖斯随时授课的风格。无论是探讨零售策略的改进，还是交流如何成为更好的管理者，普赖斯 “每时每刻都在上课”。有些领导者为了实现实地教学，选择在开放式办公室办公，以便近距离观察员工和项目进度，同时鼓励员工积极沟通；另一些领导者虽身处传统办公室，但秉持 “开门政策”，并花费大量时间在员工区走动，抓住员工最适合学习新知识的时机，即兴授课。
卓越领导者还会主动创造教学时机。小托米・弗里斯特酷爱驾驶飞机，有时会邀请员工到飞机上聊天，在轻松的氛围中传授经验；吉恩・罗伯茨担任《费城问询者报》执行主编时，常请直接下属吃饭，在饭桌上提示他们处理特定情况的 “小妙方”，员工们将这些饭局视为 “最好的研讨课”；ICICI 的高管在搭卡马特车回家的途中，也能收获老板关于经营理念、个人信仰等多方面的见解，发现这是老板最喜欢的教学时间。
在传授经验时，卓越领导者不会采用命令或填鸭式的教学方式，而是运用一些巧妙且精细化的管理方法：
（一）个性化指导
一流教育家倡导个性化教学，根据学生的学习背景调整教学和辅导内容。卓越商业领袖亦是如此，他们深知对每个下属的指导应契合其独特需求、个性和发展轨迹。例如，曾在桑德斯手下工作的高级经理，在和潜在商业伙伴开会时使用了 “伙计们” 这个非正式词汇，尽管会议取得成功，但桑德斯会后私下像父亲一样揽住他，指出在重要会议中使用此类语言的不妥之处，并强调会议 “还可以更好”。自此，这位高管的商业用语中便不再出现 “伙计们” 一词。朱利安・罗伯逊也极为擅长提供有针对性的建议，他能精准找到激励不同员工的因素，对言辞鼓励有反应的员工给予言语激励，对需要压力刺激的员工则采用让其感到不适的方式，从而帮助他们发挥出最佳水平。
（二）提问引导
明星领导者常常效仿苏格拉底，通过提出尖锐、中肯的问题来教学，在这一过程中，他们自身的认知也往往得以深化。小托米・弗里斯特的同事称他 “总是刨根问底地把事情问清楚”，他这样做并非为了评判员工做事的对错，而是一种教育探索方式，旨在引导员工深入思考。餐馆老板布林克也 “总在问问题”，如 “你怎样看待这件事？对那件事，你又有什么看法？如果你是餐馆老板，你会做哪些改变？” 他还鼓励手下的人养成提问的习惯，如 “你和员工谈过了吗？你收到客人什么反馈？” 通过这种方式，激发员工的思考和主动性。
（三）树立榜样
以身作则是卓越领导者常用的有效教学策略，这种方法简单且常与其他技巧配合使用。普林斯顿大学投资公司总裁安德鲁・戈登提到，他的前老板耶鲁首席投资官大卫・斯文森喜欢给有野心的新雇员承诺，会尽最大努力帮助他们进步，并在他们准备充分后提供新工作机会，戈登正是在他的支持下获得了现在的工作。戈登和其他门生通过观察斯文森帮助新员工的方式，自己也开始践行这一策略，戈登认为这是非常好的招聘工具。小托米・弗里斯特的下属表示，在他身边能学到如何 “更富冒险精神”，因为弗里斯特 “在搭建公司方面极具创意”，仅仅通过观察他做事，就能收获颇丰，学习到新的行为方式。
归根结底，卓越领导者明白，高质量的一对一教学，即便时间短暂，也能带来丰厚的回报。作为老板，吸引员工的注意力，传授比传统领导力培训项目更实用、更个性化且时机更恰当的经验，至关重要。当领导者接受老师这一角色时，便能建立起忠诚的团队，加速团队的进步，进而提升商业表现。教育绝非优秀管理者的 “额外工作”，而是不可推卸的责任。不教导员工的老板，难以称之为真正的领导者。在当今充满挑战和机遇的商业时代，领导者应积极向卓越领导者学习，努力成为员工成长道路上的良师益友，引领团队走向成功。